中国要想成为制造强国应该学习戴明的理论

日本制造起死回生之谜。一个是被自己国家冷落的美国老头,一个是被视为垃圾质量代名词的日本制造,两个走到一起,会产生了什么结果?1960年代,日本从战后被炸得稀烂的废墟上一跃而起,成为全球第二大经济体,制造业甚至一度把美国逼得手足无措。背后的因素很多,但有个美国人起到了至关重要的作用。他就是威廉·爱德华兹·戴明,被日本人尊为“质量之神”。

1950年代,“日本制造”对世界来说,意味着低廉的价格和三流的产品,甚至一度被认为是“垃圾产品”的代名词,一些日本企业把工厂开到美国乡村,以便让产品能贴上“美国制造”的标签。奇怪的是,到了1960年代,曾经濒临崩溃边缘的“日本制造”开始风靡全球,把美国货挤兑得没有还手能力。就连在美国本土,日本货也是大行其道。

1982年《》报道,日本汽车品牌已经占领美国近22%市场份额,街上跑的10辆汽车,2辆都是日本造,强势的日本制造一下让25万美国汽车工人失业。到了80年代初期,美国对日本的贸易赤字飙升至500亿美元。其实,汽车行业只是日本制造业全面赶超美国的急先锋。在上世纪70-80年代,日本制造全面超越美国,从青铜到王者的,绝不只是丰田这一家。

1968年,索尼推出了全球第一台特丽珑显像管的彩电,直到显像管时代结束,都没有任何产品能够超越它。原因很简单,制作工艺要求太高,技术水平不过关根本就别想。1973年,美国把“艾美奖”颁给了索尼开发的特丽珑显像管。要知道,作为美国电视界的最高奖,艾美奖以前只发给电视行业的人,电子产品成为获奖者,索尼是第一个。

在1970年代,世界上出现了第一波半导体行业的大迁徙。当时的半导体行业的重心从美国开始转移到日本,就是因为日本产品价格极为低廉,同时所有企业均能够保证自己的产品使用25年,以这样的条件向世界销售产品,在当时没有一家比得上。从1970年代开始引进技术和研发,仅仅用了10年时间,日本在世界半导体前十的企业中,一下占了五个,而且NEC、东芝、日立分别排名前三,产品占全世界50%以上。到了1985年,日本和美国在半导体生产的市场占有率就换了角色:日本第一,美国第二。这些还都只是普通消费者能看到的。其实,日本制造业更牛的是号称“工业之母”的机床。1958年研制出第一台数控机床后,日本在1978年的年产量是7342台,一举超过年产5688台的美国。不仅如此,制造波音737、甚至是美军看家的F22战斗机,都是用的日本机床。

有资料显示,在日本制造的全盛时期,全球90%的数码相机,66%的半导体原材料都是日本制造。截至2016年,日本人均制造业增加值为7993.99美元,位居世界第一;日本出口质量以85.69%位居世界第二;日本对国际制造业的影响以14.13%位居第二;日本对世界贸易的影响力以6.53%位居世界第三。日本制造起死回生,仅仅用了5年。

1980年,美国人终于开始反思。为什么日本几乎从零开始的制造业,能在战后短短的30年时间,发展得如此迅速?直到(NBC)拍了部纪录片《日本行,为什么我们不行?》,美国人才发现,原来帮助日本制造迅速崛起的人,竟然是一个叫戴明的美国人。这个在自己国家被冷落了几十年的美国老头,此时正住在离白宫几公里远的一间地下室里。在日本被“封神”的戴明,并不是日企花重金请去,反而是被美国“公派”日本,协助战后重建的专家。虽然顶着专家的名号,不过在美国人眼中,这个精通统计学和质量管理的哈佛博士,实际只是个无足轻重的小角色,1947年他被派到日本,只是去准备战后日本全国人口普查的工作。

直到JUSE(日本科学技术联盟)请他教一下日本企业该如何提高产品质量,并且一下组织了控制日本80%资本的21位企业家来听课,戴明的质量管理理论,才有了发扬光大的机会。面对一心想学习美国、要把从制造劣质低档货变成制造强国的日本企业家,戴明许给了他们一个超级刺激的预言:“只要运用统计分析,建立质量管理机制,5年后日本的产品质量就可以超过美国。”

5年超过美国?这简直不敢让人相信。要知道,当时日本最大的愿望,只不过是想恢复到战争前的生产水平。既然老师这么说,那就死心塌地地学习吧!戴明倾囊相授,日本企业也学得一丝不苟。丰田可以说是戴明最优秀的学生。在戴明的鼓励下,丰田开始在质量管理体系下采取系统的方法去解决质量问题,这种方法后来被称为的“戴明环”,或PDCA循环(计划-执行-检查-行动),是持续改善的基石。

“不断发现问题,并且持续改善”迅速成为日本企业家的习惯思维。1956年,丰田生产方式的创始人大野耐一参观美国福特时说:“这里还有改善的余地,还可以做得更好。”他这么说绝不是狂妄,丰田在质量精细化上一路狂奔,到了20世纪80年代,新品研发美国汽车厂商要60个月,丰田只要30个月;美国厂家的平均库存是2周,而丰田仅为2小时。美国人也被日本汽车的制造管理系统震惊,日本人制造汽车的流程几乎跟美国一模一样,工艺也不比美国先进,但质量管理系统完全超越了美国。丰田的精益生产方式,让日本的劳动生产率从落后于美国10倍上升到超越美国10倍,当然,随之而来的还有巨大的利润和低廉的价格。戴明的质量管理理论被凝练为“戴明理论十四要点”,其中第八条“排除恐惧,使人人都能有效地为公司工作”,这种把人的能量发挥到最大的管理模式,也深刻地影响并融入了丰田的企业文化。

在日本汽车工厂的每个车间里,都有数量众多“质量控制圈”。这个圈子是根据出生地、住址、年龄和兴趣爱好等把流水线工人分成的小组。企业这么做的目的,是让他们在午饭以及下班后都可以继续讨论如何提升品质。这样一来,质量控制融化在了整个生产过程中,一切可能出现的问题、可以改进的细节,都会暴露出来被及时解决。尼桑的Z-car系列工厂内,足足有580个“质量控制圈”。这就相当于整个生产线组质检员,再加上其他技术设备,日本工厂里的质量检测可以精确到微米。如果用百万分之一的比例来衡量汽车制造的缺陷率,日本汽车制造可以说实现了零缺陷。“重视品质的管理反而制造出较少的不良品,因而成本也较低。”戴明的质量管理理念,帮助日本企业打造出了现代意义的“工匠精神”和精益求精的产品品质。

日本的经济振兴被视为是一次成功的质量革命。可以说,没有戴明,就没有今天的日本制造。在丰田公司总部的大堂,戴明的照片和丰田创始人以及现任总裁的照片挂在一起,而且戴明的照片更大更突出,以示感谢与纪念。日本天皇给戴明颁发二等瑞宝奖时就表示,日本人民把日本产业得以重生及日本制造成功行销全球的功劳,都归功于戴明在日本的所作所为。1951年,日本以戴明名字命名“戴明奖”,标志着日本质量界的最高荣誉,既是为了纪念,也是为了传承质量精神。

虽然戴明离世已经20多年,可他“质量第一”“一切皆以顾客为焦点”的质量管理理念,仍能给中国的制造业带来诸多的帮助和思考。其实,二战期间戴明就曾向美国军方建议提高质量管理培训,他自己也在战后开过关于企业质量管理的课,可当时美国的经济一片繁荣,工厂的订单接都接不完,谁有空去管什么品牌质量。倒是1954年彼得·德鲁克的目标管理概念,切中了美国企业急于降低成本、提高绩效的想法,受到空前欢迎。有趣的是,当年日本制造业走的是戴明的质量管理模式,而在中国改革开放之初,因为自身情况的特点,引用的则是德鲁克的管理概念。

当年中国的制造业和二战后美国的制造业有些许相同的地方,关注的不是质量,而是因为巨大的物质需求带来产能不足的问题。所以,怎么提高绩效、用低廉的成本占领和扩大市场,才是那时中国制造业的首要目标。日本走上了戴明这条路后,则倾向揣摩消费者需求的试错式发展。就像日本的汽车产业,引进先进的设备,经过实验后再根据自己的需求改良,形成自己的技术和产品。因而,日本汽车更贴合消费者日常需求,也拥有了更偏爱日本“应用型”汽车的消费群体。反观中国企业,在当时的大环境中,更习惯于逆向开发。这套方法见效快,而且就算研发落后,也没有多大关系。只要有新的产品,过不了几天同类的产品就会迅速出现,且价格更低。当然,困境就是这样的竞争,研发和创新永远不可能被人重视。

在《日本行,我们为什么不行?》的片子里,戴明解释了日本制造成功的秘诀——

日本人用统计方法来提高质量,就像他们从其他文化中学习好东西一样,他们不仅学习,而且真正吸收了这种方法,然后,他们用前所未有的优质产品回馈世界。当中国制造业正在面临着转型升级的今天,我们再回头揣摩一下日本制造曾经的成功经验和它背后戴明的质量控制理念,就会发现,这其实才是一条中国制造大国转变为制造强国的必由之路。

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